黯然退市一年后暴风集团知道自己败在哪吗？

　　2005年暴风集团创始人成立了酷热影音，并获得了天使投资人蔡文胜和ＩＤＧ资本的青睐。2007年初集团创始人收购了暴风影音并和已有的酷热进行了整合，主营播放器业务。同年5月份，企业因其活跃用户超越了微软而获得了媒体的盛赞以及资本的关注。

　　2015年年初，暴风科技实现独立上市。暴风科技上市后的股价一路飙升，曾连续涨停31次，股价最高翻了42倍左右，被投资者冠以“妖股”的称号。2015年到2016年末，该企业开始对多个领域进行投资，参股企业共计十余家，其中吸引较多关注的领域是ＶＲ领域、互联网电视，而曾经牢牢占据用户流量的影音业务却在逐渐衰退。

　　ＶＲ领域的产品“暴风魔镜”并未带给企业持续性的收入和利润，2016年10月该项目大幅裁员业务缩水，之后产品的销售情况成谜，难以在企业公开资料中找到数据。2017年，企业的扩张战略开始转向收缩，互联网电视业务逐渐成为企业的主营收入来源。2018年年初，企业管理层对ＴＶ业务充满信心。

　　然而互联网电视业务并未达到企业管理层的良好预期反而导致企业出现了巨额亏损，2018年下半年“ＭＰＳ暴雷事件”给了企业最后一击，暴风集团实际控制人和高管接连被逮捕和问询，2019年年报未能及时出具，2020年11月10号因连续亏损被深交易所摘牌。

　　2007年暴风集团成立之时，其视频服务主要是以电脑端的播放器为核心来为用户提供免费下载和解码的功能。此时企业的竞争对手仍然囿于技术问题，暴风集团却凭借万能解码功能为视频用户提供了流畅清晰的视听服务，进而获得了大批活跃用户。

　　平台获得的用户流量规模奠定了企业的市场领先地位，形成了较高的广告投放价值，吸引了国内外大批商业客户。根据2012年到2014年暴风集团的业务占比情况，可以发现广告业务是暴风集团的核心业务，占比在90％上下波动；软件推广收入占比次之且具有波动性。网络付费收入占比虽然逐年上涨但是绝对比例始终不超过1％。

　　上市后，公司开展了多元化布局。广告收入所占总营收比重不断下降，与此同时，暴风集团的营业收入开始依托于ＶＲ硬件和ＴＶ业务。商品销售收入占比不断提高，从2015年的20．17％到67．02％，2018年暴风集团销售商品收入约为广告业务的6倍。

　　暴风集团的ＶＲ业务始于2014年9月，截至2016年年末，暴风魔镜累计销量超过200万，为暴风集团带来1600万元的ＶＲ收入。但ＶＲ业务在2016年10月已经后续乏力，被媒体曝光出魔镜团队大规模裁员的消息。

　　此后魔镜的具体收入不明确，仅从财报中发现2016、2017年，暴风集团购买产品“暴风魔镜”的金额分别为213．39万元和149．18万元，2018年上半年暴风集团购买“暴风魔镜”的金额更是低至15．25万元。

　　暴风集团的互联网电视业务始于2015年12月，该领域有传统电视行业巨头的参与，也有众多新兴品牌例如小米、乐视的后来居上，整个竞争程度较为激烈。

　　暴风集团试图以成本领先战略来获得顾客，相对其他采取低价战略的竞争对手，暴风集团的成本更高而定价更低，因此互联网电视业务增速较快，逐渐取代影音业务成为企业的核心业务。2018年年初，宣布将其他业务砍掉，专注于扩大互联网电视销售份额以实现盈利。

　　暴风集团未能准确识别视频用户的需求变化，版权投入决策和聚合模式使得企业错失发展趋势。2010年之前，暴风集团的视频服务之所以广受好评，主要是由于“万能解码技术”以及其清晰的画质，因此能够以ＰＣ端播放器的流量与其他众多视频网站相抗衡。

　　但消费情境的改变使得用户越来越关注优质内容，暴风集团所提供的技术难以超越其他竞争对手以提供顾客更多的服务体验。企业并没有准确预测到只有依托优质的内容资源才能够满足顾客需求的变化，高估了企业的服务内容对于顾客需求的满足程度，同时企业管理者也并不看好版权模式，认为版权模式不符合用户的观看习惯。

　　因此在该时期，企业决定远离“版权大战”，采取不购买独家内容版权的“非独策略”，坚持做内容聚合为视频网站导流。与此同时，暴风集团制定的战略目标与顾客需求也有所冲突。暴风科技2007年成立后，其良好的盈利表现催生了企业上市的目标。

　　金融危机爆发后，暴风集团拆掉ＶＩＥ建构回国上市，2011年提交上市申请后又遭遇了大约两年半的ＩＰＯ暂停，在此期间，企业无法进行再融资，上市三年盈利的要求也使历递企心素验业只能尽量缩减成本白越映，对于版权的重视程度较低。

　　因此，企业在对版权的投入上更是“节衣缩食”，在各大视频网站不惜重金抢购热门影视剧的网络首播权、独播权时，暴风集团只能作为一个看客。综上而言，暴风集团顾客需求管理存在的问题是对顾客的需求变化分析不准确，没有实施能够满足顾客需求的管理决策，企业层面战略目标与顾客需求也难以兼容。

　　此外暴风集团原本的用户被其他竞争对手获取，企业所占据的市场份额逐渐减少，从“第一梯队”沦为视频行业的二流企业。2013－2014年是视频行业收入规模迅速增长的时期，行业增长率几乎是翻倍增长，2014年呈巅峰状态。

　　然而企业的视频业务在2013－2014年反而出现了营收减速的情况，所占据的市场份额也从2．32％下降至1．53％，这表明了企业视频业务的竞争优势已经不复存在，虽然于2015－2016年受上市的影响短暂回升，最终还是难掩颓势。

　　暴风集团上市之初，投资者情绪处于高涨期，市场炒高了暴风集团的股价，企业内部决策层的反应是“撑住市值”，暴风集团当时的ＶＲ概念己经打出但是并未获得实际盈利，内容和流量资源劣势致使其核心业务广告业务难以支撑庞大的集团骨架。

　　为了让暴风集团满足400多亿的高估值，2015年5月18日，企业宣布了“全球ＤＴ大娱乐”的战略，将ＶＲ、体育、电视纳入公司的业务，开始转型多元化战略，企业的战略布局体现出对于投资者情绪的迎合倾向。

　　为了满足投资者的高期望，暴风科技并没有停止其激进的扩张战略，在短短两年时间内从单一的播放器业务一路扩张至多个领域，出现典型的迎合性“过度投资”行为。

　　暴风集团投资者关系投资问题是在投资者情绪的影响下，迎合投资者乐观情绪以获得其支持的动机较为强烈，因此投资决策展现出过度投资倾向。

　　对投资者关系的过度投资决策降低了财务资源的配置效率，导致企业出现财务资源短缺从而引发了财务风险水平的飓增。同一时期，暴风集团忽视技术研发人员对企业价值创造的作用，在招聘、培训、薪酬激励和人才晋升等方面的制度设计不够完善，未能及时提升研发技术人员的价值创造能力，致使技术资源培育效率低。

　　价值性技术资源短缺导致该阶段企业以ＶＲ、互联网电视为二次发展助力的“联邦生态”商业模式再次缺少关键资源保障，ＶＲ和ＴＶ产品技术含量较差，破坏了暴风集团未来的发展潜力。

　　2010年起，视频行业技术的进步和内容版权监管严格化。使得视频用户的需求重点逐渐从“画面清晰、播放流畅、万能解码”等技术上的需求转变为“观看优质影音视频”的内容需求。

　　暴风集团未能准确分析视频用户的需求变化，反而决定退出版权之争，实施不购买独家版权的“非独策略”，同时企业的上市目标也限制了对于内容资源的关注。这些管理决策导致暴风集团未能获取优质内容资源，无法满足视频用户的需求，视频用户规模大幅下降影响了企业流量资源的累积。

　　2014年之后视频行业中以内容资源为核心的“版权盈利＋广告收入”的商业模式逐渐成熟，然而暴风集团的内容资源劣势无法支撑企业采取该模式，流量资源缺失也使企业原有的“免费＋广告”模式难以继续创造价值。

　　2015年企业上市后实行的“联邦生态”商业模式需要内容资源支持。但暴风集团内容上的短板导致该商业模式存在固有缺陷，降低了商业模式的价值创造能力。

　　因此，公司应该加强对利益相关方群体的管理意识，对各群体配置相应的注意力，建立双向反馈机制增进对利益相关方信息的了解，以便提高公司对利益相关方的分析能力。当企业和利益相关方代表交流想法、信息和意见时，采用双边或多边对话可以提高利益相关方的参与度。